Best Buy, der größte Elektronikhändler der USA, hat Duane Scarboro zum Chief Fulfillment and Operations Officer ernannt. Die Position trat letzte Woche in Kraft. Scarboro verantwortet bei dem Konzern mit einem Jahresumsatz von rund 40 Milliarden Dollar künftig Sourcing, Supply Chain, Fulfillment, Delivery und Service – also die gesamte Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zur Kundin.
Das ist keine Personalie unter vielen. Best Buy betreibt knapp 950 Stores in den USA und Kanada und liefert daneben massiv online. Wer hier Fulfillment, Ladengeschäft und Kundenservice unter eine Führung bringt, baut keine Silos, sondern eine durchgängige Operations-Maschine. Für deutsche Händler mit ähnlicher Multichannel-Struktur ist das ein Signal.
Warum Fulfillment jetzt einen eigenen C-Level-Posten bekommt
Der klassische Logistik-Leiter kümmerte sich um Lager und Versand. Scarboros Rolle geht deutlich weiter: Sie spannt den Bogen vom Einkauf über die Lieferkette bis zum After-Sales-Service. Amazon hat dieses Modell lange vorangetrieben, indem es Lager, Transport und Kundendienst als ein System führte. Best Buy folgt nun mit einer ähnlichen Struktur.
Die Gründe für den Schritt sind ökonomisch. Lieferkosten, Retourenquoten und Erwartungen an Liefergeschwindigkeit steigen. Gleichzeitig drücken Preiskämpfe und gestiegene Werbekosten die Margen. Händler, die Fulfillment optimieren, gewinnen hier schneller Einsparpotenziale als durch Marketing-Optimierungen. Die Ernennung eines eigenen C-Level-Verantwortlichen zeigt, dass Best Buy diese Kostenposition strategisch ernst nimmt.
Was bedeutet das für deutsche Online-Händler?
Der US-Markt ist nicht der deutsche. Dennoch lässt sich eine klare Botschaft ableiten: Wer Wachstum durch bessere Logistik erschließen will, muss Fulfillment an die Spitze der Organisation rücken. Nicht als IT-Projekt, nicht als Aufgabe des Einkaufs allein, sondern als Querschnittsfunktion.
Konkret heißt das für mittlere und größere Shops: Lagerbestände, Versandprozesse, Retourenmanagement und Kundenservice sollten aus einer Hand gesteuert werden. Viele deutsche Händler arbeiten hier noch fragmentiert – Warenwirtschaft, Versanddienstleister und Service-Teams kommunizieren über Schnittstellen, nicht über gemeinsame Ziele. Das kostet Geschwindigkeit und Geld.
Best Buy setzt mit Scarboro genau darauf an. Die Verknüpfung von Sourcing und Service ist besonders interessant: Wer weiß, welche Produkte retourniert werden und warum, kann bereits beim Einkauf steuern. Bessere Produktauswahl, präzisere Beschreibungen, passendere Verpackungen – das reduziert Retourenquote und Logistikaufwand gleichermaßen.
Lässt sich die Strategie auf europäische Märkte übertragen?
Teilweise. Der amerikanische Markt ist flächendeckender, die Distanzen größer, Same-Day-Delivery weniger verbreitet. Deutschland hingegen hat mit DHL, DPD, GLS und Hermes einen hart umkämpften Paketmarkt – und einen der höchsten Retourenquoten weltweit. Hier zahlt sich jede Prozessverbesserung doppelt aus.
Allerdings können die meisten Händler keinen eigenen C-Level-Posten schaffen. Die Aufgabe lässt sich aber auf Leitungsebene bündeln: Ein Head of Operations, der Lager, Versand und Service verantwortet, bringt ähnliche Effekte. Wichtig ist, dass Fulfillment nicht nur als Kostenstelle, sondern als Hebel für Kundenerfahrung und Marge geführt wird.
„Wer Fulfillment, Supply Chain und Service unter einen Hut bringt, gewinnt Transparenz – und damit die Grundlage für echte Optimierung statt punktueller Schnellschüsse.“
Best Buys Schritt passt in ein größeres Muster. Walmart, Target und Home Depot haben in den vergangenen Jahren ähnlich aufgerüstet. Für den deutschen Markt bleibt die Lehre: In Phasen knapper Margen gewinnt nicht, wer am lautesten wirbt, sondern wer seine Lieferkette am präzisesten steuert.
Händler sollten daher prüfen, wie eng ihre Logistik heute mit Einkauf und Kundenservice verzahnt ist. Die Personalie bei Best Buy zeigt, wo die Reise hingeht.