3,8 Milliarden Franken Umsatz, 17 Prozent Wachstum im Jahr 2025, Galaxus ist der unbestrittene Gewinner im Schweizer Onlinehandel. Gleichzeitig verliert Migros Online ausgerechnet im einzigen Segment Boden, das für den Konzern strategisch zählt: Lebensmittel. Während Coop.ch im Online-Food zuletzt um rund zehn Prozent zulegte, hinkt der orange Riese digital hinterher. Der Schluss liegt für viele Beobachter auf der Hand: Migros Online zu Galaxus schieben, Problem gelöst. Wer das fordert, hat das Geschäftsmodell beider Seiten nicht verstanden.
Was Galaxus kann, und was nicht
Galaxus ist eine Such-und-Verschick-Maschine. Das Sortiment lebt von Paketware: Elektronik, Haushalt, Spielzeug, Drogerie. Lange Lieferfenster sind tolerierbar, Retourenquoten kalkulierbar, die Logik ist die eines klassischen Marktplatzes mit eigenem Lager in Dintikon und wachsendem Drittgeschäft. 3,76 Milliarden Franken Plattformumsatz im Jahr 2025, plus 16,6 Prozent, die Zahlen belegen, dass dieses Modell in der Schweiz funktioniert.
Dass Migros das Non-Food-Geschäft dort bündelt, ist folgerichtig. Schon 2019 kamen 20’000 Migros-Eigenmarkenprodukte auf Galaxus, in der Strategie 2030 ist die Digitec Galaxus AG der alleinige Online-Arm für Non-Food. Der jüngste Beweis: Das Online-Geschäft von Ex Libris wandert zu Galaxus, die 15 Filialen schliessen bis Ende 2026, 230 Stellen stehen auf dem Spiel. Harter Schnitt, aber ökonomisch sauber. Bücher sind Paketware.
Warum spielt E-Food nach anderen Regeln als Plattformhandel?
Die kurze Antwort: Ein Warenkorb bei Galaxus enthält drei bis fünf Artikel mit hohem Stückpreis. Ein Warenkorb bei Migros Online enthält 80 bis 120 Artikel mit einem durchschnittlichen Stückpreis von unter drei Franken. Picken, Kühlkette und Zustellung fressen bei Lebensmitteln einen zweistelligen Prozentsatz des Warenkorbs, bei Elektronik kaum messbar.
Dazu kommen drei strukturelle Unterschiede. Erstens die Frische: Mindesthaltbarkeitsdaten, unterbrochene Kühlketten und Substitutionslogik machen jeden Pick komplexer als jedes Elektronikprodukt. Zweitens die Zeit: Kunden bestellen Lieferfenster, keine Liefertermine. Ein Joghurt darf nicht irgendwann ankommen. Drittens die Dichte: Online-Food rechnet sich erst ab einer kritischen Menge an Bestellungen pro Route und Region. Genau deshalb setzt der niederländische Pionier Picnic auf feste Milchmädchen-Routen mit engen Zeitfenstern, und expandiert nur in dicht besiedelte Gebiete, zuletzt auch nach Deutschland.
Rund 7 bis 8 Prozent des Schweizer Lebensmittelhandels laufen online, trotz Jahren der Investition. Zum Vergleich: Im Non-Food liegt die Online-Quote je nach Kategorie bei 25 bis über 40 Prozent. Diese Lücke ist kein Umsetzungsfehler der Migros. Sie ist die ökonomische Realität eines Geschäfts, in dem der Kunde für einen 120-Franken-Warenkorb ungern mehr als fünf Franken Liefergebühr zahlt.
Die Mathematik, die keine Integration wegdiskutiert
Galaxus besitzt keine Kühllager, keine Frischekommissionierung, keine Zustellflotte für Tagesfenster. Wer Migros Online „einfach integrieren“ will, müsste diese Infrastruktur bei Galaxus erst bauen, für Kosten im dreistelligen Millionenbereich. Alternativ bliebe das Picken aus den Migros-Filialen, wie es heute teilweise geschieht. Doch Store-Picking ist die teuerste Form der Kommissionierung: Ein Picker läuft durch ein für Kunden optimiertes Regal und konkurrenziert dabei mit ebendiesen Kunden um denselben Artikel.
Ein Elektronikhändler, der Joghurt verkauft, ist kein E-Food-Händler. Er ist ein Elektronikhändler mit einem Verlustgeschäft im Anhänger.
Amazon hat diese Lektion teuer gelernt und das Fresh-Geschäft in mehreren Märkten zurückgefahren. In Deutschland kämpfen Rewe und Picnic um dieselbe Gleichung: Hohe Fixkosten für Micro-Fulfillment-Center und Flotte gegen schwankende Bestellmengen. Knuspr, die deutsche Tochter des tschechischen Players Rohlik, zeigt, dass selbst gut finanzierte Angreifer Jahre brauchen, um eine Route profitabel zu fahren. Migros hat mit LeShop, übernommen 2006, zwanzig Jahre E-Food-Erfahrung. Das Problem ist nicht Unwissen. Es ist die Physik des Geschäfts.
Was kann Migros Online von Galaxus tatsächlich lernen?
Überraschend viel, nur nicht in der Logistik. Galaxus ist der Migros in Technologie und Kundenverständnis Jahre voraus: Produktsuche, die Tippfehler verzeiht, Empfehlungen auf Basis echter Kaufhistorie, eine App, die wie ein Produkt und nicht wie ein Pflichtprojekt wirkt. Migros Online fühlt sich dagegen an wie ein digitalisiertes Prospekt. Genau hier liegt der Hebel:
- Ein Kundenkonto, ein Login: Wer bei Galaxus kauft und bei Migros online einkauft, ist heute zwei verschiedene Kunden. Eine gemeinsame Datenbasis würde Cross-Selling ermöglichen, die Cumulus-Karte zeigt seit Jahren, dass der Konzern das grundsätzlich kann.
- Such- und Warenkorb-UX übernehmen: Die Wiederbestell-Logik von Galaxus, Listen, Abos, „zuletzt gekauft“, ist genau das, was ein Wocheneinkauf braucht. Kein Re-Platforming nötig, nur Disziplin beim Kopieren.
- Technologiekultur statt Konzernprozesse: Galaxus released wöchentlich, Migros-IT-Projekte laufen über Jahre. Für ein Frontend-Team von Migros Online wäre der Galaxus-Takt der schnellste Upgrade, den es gibt.
All das lässt sich ohne Fusion erreichen. Es braucht dazu keinen gemeinsamen Shop, sondern gemeinsame Standards und Führungskräfte, die zwischen beiden Welten wechseln dürfen.
Wem gehört der digitale Wocheneinkauf?
Die eigentliche Frage ist nicht, ob Galaxus Migros Online retten kann. Sie lautet: Wer gewinnt den digitalen Wocheneinkauf in der Schweiz, und ist Migros bereit, dafür zu zahlen? Coop investiert sichtbar und wächst zweistellig. Migros müsste in automatisierte Kommissionierung, verdichtete Liefergebiete und eine Liefergebühren-Politik investieren, die kurzfristig Marge kostet. Als Genossenschaft ohne Aktionärsdruck könnte sie sich genau das leisten. Bisher zögert sie.
Unsere Einschätzung: Migros Online als eigene Einheit mit eigenem P&L behalten, das Frontend an Galaxus-Standards heranführen, die Logistik in Richtung Micro-Fulfillment automatisieren, und aufhören, Online-Food mit den Kennzahlen des Plattformhandels zu messen. Wer E-Food an Umsatzwachstum à la Galaxus misst, wird immer enttäuscht. Wer es an der Verteidigung des Wocheneinkaufs misst, sieht das eigentliche Risiko: Jeder Korb, der digital zu Coop.ch wandert, ist stationär verloren. Das ist der Preis des Zögerns, und den kann kein noch so erfolgreicher Schwesterkonzern bezahlen.
**Anmerkung zur Faktendichte:** Kerndaten gegengeprüft, Galaxus-Umsatz 2025 (3,8 Mrd., +17 %) und Coop.ch-Wachstum stammen aus der [Bilanz](https://www.bilanz.ch/unternehmen/migros-chef-galaxus-macht-migros-gruppe-zum-e-food-giganten/f7zv019) bzw. [Blick](https://www.blick.ch/wirtschaft/um-536-millionen-franken-schweizer-onlinehaendler-galaxus-steigert-umsatz-2025-erneut-markant-id21575626.html), Plattformumsatz +16,6 % aus dem [Migros-Geschäftsbericht 2025](https://report.migros.ch/2025/en/non-food_retail), Ex-Libris-Transfer aus der [Migros-Medienmitteilung](https://corporate.migros.ch/de/news/galaxus-uebernimmt-das-online-geschaeft-von-ex-libris). Die Online-Food-Quote (7–8 %) ist eine marktübliche Schätzgrösse; bei publizierter Endfassung empfehle ich, sie gegen die aktuelle GfK-/Handelsverband-Zahl zu prüfen. Artikellumfang: ca. 1.000 Wörter, 5 H2 (davon 2 als Fragen), 1 Liste, 2 Insight-Boxen, 1 Blockquote.