200 Millionen Euro soll Nestlé 2022 für die Mehrheit an Ankerkraut gezahlt haben. Vier Jahre später geben die Schweizer die Hamburger Gewürzmarke an ihre Gründer zurück – über den Rückkaufpreis schweigen beide Seiten. Allein diese Konstellation sagt viel: Wer ein Asset für einen zweistelligen Millionenbetrag kauft und es vier Jahre später kampflos hergibt, hat in diesem Asset kein strategisches Fundament mehr gesehen. Anne und Stefan Lemcke, die Ankerkraut 2013 in Hamburg gegründet hatten, übernehmen wieder vollständig. Gemeinsam mit den langjährigen Geschäftsführern Timo Haas und Alexander Schwoch führen sie das Unternehmen künftig ohne externe Gesellschafter.
Die Pressemitteilung spricht von einer Marke, die „als eigenständiges Unternehmen künftig flexibler und schneller agieren kann“. Das ist die höfliche Version. Die ehrlichere liefert die Bilanz der vergangenen Jahre: Ankerkraut, einst das lauteste Food-Startup Deutschlands, war unter Konzernführung spürbar leiser geworden. Der Umsatz liegt nach Unternehmensangaben im mittleren zweistelligen Millionenbereich – solide, aber weit entfernt von der Wachstumskurve, die den 200-Millionen-Preis damals plausibel machte.
Warum verlor Ankerkraut unter Nestlé an Schwung?
Dass Nestlé Ankerkraut strategisch abgebaut hätte, dafür gibt es keine Belege. Beide Seiten beschreiben die Zusammenarbeit als konstruktiv. Das Problem lag tiefer – es war strukturell, nicht personell.
Ankerkraut lebte von drei Dingen, die sich in Konzernlogik schlecht skalieren lassen: einem Gründerpaar als glaubwürdiges Gesicht, einer Community, die sich als Mitentwickler verstand, und einem Sortiment, das mit kurzen Drops und limitierten Mischungen Spannung erzeugte. 2016 hatten die Lemckes in der „Höhle der Löwen“ Frank Thelens Angebot angenommen – 300.000 Euro für 20 Prozent, Bewertung 1,5 Millionen. Aus dieser Fernsehszene entstand eine der effektivsten Marken-Erzählungen des deutschen E-Commerce: Das Paar, das in der Küche mischt und aus der Garage verkauft. Menschen kauften nicht nur Gewürze, sie kauften Anteilnahme.
Ein Konzern der Nestlé-Größenordnung kann so eine Erzählung nicht zerstören – aber er kann sie verdünnen. Prozesse werden standardisiert, Launches brauchen Freigabeschleifen, die Marke wird ein Posten im Portfolio neben hundert anderen. Die Lemckes blieben zwar als Minderheitsaktionäre an Bord und führten operativ weiter. Doch „Gründer an Bord“ ist etwas anderes als „Gründer am Ruder“. Kunden und Handelspartner spüren diesen Unterschied, auch wenn sie ihn nicht benennen können.
Zum Vergleich: Just Spices, der direkte Düsseldorfer Konkurrent, verkaufte Ende 2021 rund 85 Prozent an Kraft Heinz – und blieb danach sichtbarer, lauter, wachstumsstärker als Ankerkraut. Der Unterschied lag nicht in der Käuferstruktur, sondern in der Autonomie, die den Gründern im Tagesgeschäft blieb. Eigentümerfrage und Steuerungsfrage sind zwei verschiedene Dinge. Das ist die erste Lektion des Falls.
Wann hilft Gründernähe – und wann verpufft sie?
Gründernähe ist im Marketing oft ein Allheilsversprechen. Die Realität ist nüchterner: Sie wirkt nur, wenn sie in Entscheidungen sichtbar wird, die Kunden unmittelbar erreichen. An drei Stellen zeigt sich das besonders deutlich.
Erstens in der Sortimentsgeschwindigkeit. Eine Marke wie Ankerkraut verdankt ihren D2C-Umsatz der Fähigkeit, Trends in Wochen statt Quartalen in Produkte zu übersetzen. Zweitens im Ton. Community-Kommunikation verträgt keine Corporate-Freigaben; wer drei Instanzen braucht, um auf einen Kommentar zu antworten, hat den Dialog verloren, bevor er beginnt. Drittens – und das ist der Punkt, der für Händler entscheidend ist – in der Preis- und Kanalpolitik.
Genau hier verpufft Gründernähe am häufigsten. Eine charismatische Gründergeschichte hilft nichts, wenn das eigene Produkt gleichzeitig im Onlineshop, bei Rewe, auf Amazon und über Dritthändler zu vier verschiedenen Preisen steht. Der Kunde, der im D2C-Shop 7,95 Euro für eine Mischung zahlt und sie zwei Tage später für 5,49 Euro im Marktplatz-Angebot sieht, fühlt sich nicht Teil einer Community. Er fühlt sich übervorteilt.
Gründernähe ist ein Marketingversprechen. Ohne Preis- und Kanaldisziplin ist sie nur Storytelling auf einem Fundament, das jeder Preisvergleich zum Einsturz bringt.
Die eigentliche Arbeit: Preis- und Kanalregeln
Ankerkraut stand schon vor dem Nestlé-Deal vor dem klassischen Konflikt wachsender D2C-Marken: Die Listung im Lebensmitteleinzelhandel bringt Reichweite, erzeugt aber Kanalkonflikte mit dem eigenen Shop. Wer bei Edeka und Rewe im Regal steht, konkurriert dort mit dem eigenen Onlineshop – und der LEH hat eigene Vorstellungen von Preispositionierung.
Für den Neustart in Eigenregie bedeutet das konkrete Hausaufgaben, die kein Gründer-Charisma ersetzt:
- Klare Rollen pro Kanal. Der D2C-Shop braucht Exklusivität – Bundles, limitierte Mischungen, Abos – statt denselben Gläser wie der Supermarkt. Wer überall dasselbe Sortiment anbietet, delegiert die Preisentscheidung an den billigsten Kanal.
- Verbindliche Preisuntergrenzen gegenüber Handelspartnern. Kein Werben um UVP-Disziplin, sondern vertragliche Regeln mit Konsequenzen. Gerade auf Marktplätzen, wo Dritthändler mit Retourenware und Restposten unter dem Listenpreis landen, entscheidet Durchsetzung, nicht Ankündigung.
- Ein einheitliches Preisgefühl. Nicht identische Preise auf den Cent, aber eine Logik, die der Kunde nachvollzieht: D2C kostet mehr, weil dort mehr drin ist – nicht, weil der Shopbetreiber schlecht kalkuliert.
Diese Punkte klingen banal. Sie sind es nicht. Die meisten D2C-Marken im DACH-Raum scheitern nicht am Branding, sondern daran, dass sie den Sprung in den stationären Handel schaffen und danach die Kontrolle über ihr Preisbild verlieren. Ankerkraut hat mit mehreren europäischen Märkten und rund 160 Mitarbeitenden eine Größe erreicht, in der Kanalpolitik nicht mehr nebenbei läuft, sondern eine eigene Funktion braucht.
Was Händler vom Reverse Exit lernen können
Der Rückkauf reiht sich ein in eine kleine, aber lehrreiche Tradition deutscher Reverse Exits. Die Brüder Heilemann kauften DailyDeal 2013 von Google zurück, sanierten es und verkauften es zwei Jahre später erneut – profitabel. Das Muster gleicht sich: Konzerne kaufen schnell wachsende Marken, stellen fest, dass deren Wachstum an Bedingungen hängt, die sich nicht industrialisieren lassen, und geben sie zu einem Bruchteil des Kaufpreises zurück.
Für E-Commerce-Betreiber steckt darin eine unbequeme Erkenntnis. Der Exit an einen strategischen Käufer wird im Gründungsjargon als Ziel verkauft. Der Fall Ankerkraut zeigt die Kehrseite: Wer seine Marke abgibt, gibt die Entscheidungshoheit über genau die Stellschrauben ab, die die Marke wertvoll gemacht haben. Der Private-Equity-Investor EMZ Partners, der 2020 mit rund 20 Prozent eingestiegen war und 2022 an Nestlé verkaufte, meldete einen internen Zinsfuß von über 50 Prozent. Für Investoren war der Deal ein Triumph. Für die Marke war er eine Zäsur, deren Kosten erst jetzt sichtbar werden.
Wie geht es für Ankerkraut weiter?
Die Ausgangslage ist besser als der Rückkauf vermuten lässt. Die Marke ist intakt, das Regal im Handel gesichert, das Team von 160 Leuten geblieben, und mit Haas und Schwoch bleibt operative Kontinuität gewahrt. Die Lemckes kaufen keine Ruine zurück, sondern ein Unternehmen, das unter fremder Führung solide, aber uninspiriert gewirtschaftet hat.
Offen ist, ob die alte Dynamik zurückkehrt. Communities verzeihen wenig, und das Publikum von 2026 kauft Gewürze anders als das von 2019 – preisbewusster, marktplatzgesteuert, weniger loyal. Die zweite Gründung, die Ankerkraut jetzt ansteht, ist schwieriger als die erste: 2013 musste das Paar nur eine Marke aufbauen. Jetzt muss es beweisen, dass die Marke ohne Konzern schneller wird – und mit klaren Kanalregeln profitabler.
Der härteste Test kommt im Regal, nicht im Onlineshop. Wenn Ankerkraut es schafft, D2C-Exklusivität und LEH-Präsenz ohne Preischaos zu kombinieren, wird der Rückkauf zum Referenzfall. Wenn nicht, bleibt er das, was Reverse Exits meistens sind: eine teure Bestätigung dafür, dass man Gefühle nicht zurückkaufen kann – nur Firmenanteile.