Der erste Store öffnet im Herbst in New Jersey. Wer dort einkauft, findet Bettwäsche neben Aufbewahrungsboxen, Badetücher neben Schubladeneinsätzen. Am 18. Juni kündigten Bed Bath & Beyond und The Container Store 22 solcher Combo-Locations an – eine ungewöhnliche Wiedergeburt für eine Marke, die vor zwei Jahren noch als erledigt galt.
Die Insolvenz von 2023 war schnell und laut. Hunderte Stores schlossen, Tausende Mitarbeiter verloren ihre Jobs, Kunden standen vor leeren Regalen oder sahen Gutscheine wertlos werden. Overstock.com kaufte die Marke für rund 21,5 Millionen Dollar und startete das Online-Geschäft neu. Doch ein reiner Web-Relaunch reichte offenbar nicht.
Home-Goods-Verbraucher wollen Dinge anfassen. Kissen, Handtücher, Aufbewahrung – Kategorien, die im Bild gut aussehen, im Laden aber anders wirken. Genau deshalb wagt Beyond, Inc., das Unternehmen hinter der Marke, den Schritt zurück in die stationäre Fläche. Die 22 neuen Standorte sind kein großflächiger Rollout. Sie sind ein kontrolliertes Experiment.
Warum öffnet Bed Bath & Beyond trotz Insolvenz neue Stores?
Weil die reine Online-Strategie nicht geliefert hat. Nach dem Rebranding von Overstock.com zu Bed Bath & Beyond stiegen die Besucherzahlen zunächst, doch die Conversion-Rate im hochpreisigen Home-Bereich blieb hinter den Erwartungen zurück. Wer 200 Dollar für Bettwäsche ausgibt, will die Qualität spüren.
Die Home-Kategorie ist im Online-Handel besonders schwierig. Retourenraten bei Textilien und Dekoration liegen häufig über 30 Prozent, weil Farben, Materialien und Größen am Bildschirm täuschen. Für einen Händler wie Bed Bath & Beyond, dessen Sortiment stark auf genau diesen Kategorien beruht, bedeutet das: Jeder verkaufte Artikel muss auch den Retourenaufwand finanzieren.
Die 22 Stores dienen als Testlabor. Sie sollen zeigen, ob die Marke im stationären Handel noch Relevanz besitzt – und ob Beyond, Inc. die Kosten kontrollieren kann. Dafür setzt das Unternehmen nicht auf eigene riesige Flächen, sondern auf gemeinsame Locations mit The Container Store. Das senkt die Mietbelastung pro Marke und reduziert das Risiko.
Im Hintergrund steht ein weiterer strategischer Schritt: Beyond, Inc. übernahm The Container Store Ende 2024. Seitdem besitzt das Unternehmen zwei Marken mit ähnlicher Zielgruppe, aber unterschiedlichem Fokus. Die Co-Branding-Idee ist daher weniger eine kühne Partnerschaft als die logische Konsequenz eines Konzernumbaus.
Wie funktioniert das Modell mit The Container Store?
Die Combo-Stores verbinden zwei Sortimentswelten unter einem Dach. Auf der einen Seite steht Bed Bath & Beyond mit Bettwäsche, Badezimmerzubehör, Küchenhelfern und Dekoration. Auf der anderen Seite The Container Store mit Aufbewahrungssystemen, Ordnungslösungen und Schrank-Innenausstattung. Die Überschneidung ist offensichtlich: beide sprechen Haushalte an, die ihre Wohnung organisieren möchten.
Doch die Nähe reicht nicht für einen Erfolg. Entscheidend ist, ob die gemeinsame Fläche die Kundenverweildauer und den durchschnittlichen Warenkorbwert erhöht. Wenn ein Kunde für Aufbewahrungsboxen kommt und gleichzeitig neue Handtücher entdeckt, funktioniert das Modell. Wenn die beiden Bereiche wie getrennte Läden innerhalb eines Ladens wirken, bleibt der Effekt aus.
Ein weiterer Faktor ist die Flächengröße. The Container Store betreibt traditionell kleinere, hochproduktive Shops. Bed Bath & Beyond war für große Box-Stores bekannt. Die neuen Combo-Locations müssen einen Mittelweg finden: groß genug für beide Sortimente, klein genug für wirtschaftliche Mieten.
Was bedeutet das Comeback für den deutschen Einzelhandel?
Deutsche Händler sollten den US-Versuch genau beobachten, ihn aber nicht kopieren. Der amerikanische Einzelhandel hat andere Strukturen: günstigere Flächen außerhalb der Innenstädte, stärkere Auto-Kultur, höhere Akzeptanz für große Retail-Parks. In Deutschland funktionieren vergleichbare Konzepte nur an Standorten mit hoher Frequenz und guter Erreichbarkeit.
Es gibt durchaus Parallelen. Galeria Karstadt Kaufhof experimentiert mit kleineren Flächen, Pop-up-Konzepten und Marktplatz-Integrationen im Geschäft. Depot und Butlers setzen auf emotionale Wohnwelten statt reiner Produktvielfalt. Mömax und XXXLutz kombinieren Möbel mit Haushaltswaren und versuchen, den Übergang zwischen Online-Recherche und Ladeneinkauf zu glätten. Auch hier geht es um die gleiche Frage: Welche Rolle spielt der stationäre Raum, wenn der Kauf zunehmend digital beginnt?
Der deutsche Markt für Heimtextilien und Haushaltswaren ist nach Branchenschätzungen ein Volumen von rund 19 Milliarden Euro jährlich wert. Doch das Wachstum konzentriert sich auf Online-Marktplätze und Fachhändler mit klarem Profil. Reine Breitenanbieter haben es schwer – egal ob online oder stationär.
Die deutsche Antwort ist bisher: Der Laden wird zum Erlebnis- und Beratungsort, nicht zum reinen Transaktionspunkt. Genau das macht die Bed Bath & Beyond-Strategie spannend. Wenn die Combo-Stores zeigen, dass Kunden bereit sind, für Haushaltswaren wieder in ein Geschäft zu fahren, bestätigt das einen Trend, den viele deutsche Händler verfolgen.
Drei Annahmen, die das Modell gefährden:
- Das Markenvertrauen ist nach der Insolvenz so stark beschädigt, dass Kunden die neuen Stores meiden.
- Die gemeinsame Sortimentsfläche verwirrt statt zu inspirieren und senkt die Conversion.
- Die Fixkosten für Personal, Miete und Logistik übersteigen die zusätzlichen Umsätze.
Ein Experiment mit offenem Ausgang
Der wahre Test beginnt erst, wenn die ersten Stores öffnen. Beyond, Inc. muss beweisen, dass es Bed Bath & Beyond als physische Marke wiederbeleben kann, ohne in die alten Fehler zurückzufallen. Dazu gehört ein schlankes Sortiment, klare Preise und eine verlässliche Lieferkette. Die Kunden der Insolvenzphase haben lange auf Bestellungen gewartet oder Gutscheine verloren. Einmal verspieltes Vertrauen lässt sich nur schwer zurückgewinnen.
Auf der anderen Seite spricht einiges für das Experiment. Die Mieten für Retail-Flächen sind in vielen US-Regionen gesunken. Die Kombination mit The Container Store ermöglicht geteilte Kosten und eine gemeinsame Zielgruppe. Und das Online-Geschäft kann als Sortiments-Erweiterung dienen, wenn im Laden nicht alles vorrätig ist.
Der stationäre Handel ist nicht tot. Er ist nur nicht mehr selbstverständlich.
Für deutsche E-Commerce- und Retail-Verantwortliche bleibt die Lehre klar: Stationärer Erfolg entsteht heute durch Präzision, nicht durch Präsenz. Wer eine Marke wiederbeleben will, braucht keine 100 neuen Stores, sondern einen überzeugenden Grund, warum Kunden überhaupt hingehen. Bed Bath & Beyond testet diesen Grund gerade in 22 Varianten. Ob er hält, wird sich bis Ende 2025 zeigen.