3,24 Milliarden Dollar. So viel New Business value hat Publicis im ersten Halbjahr 2026 laut COMvergence verbucht. Omnicom liegt mit 3,15 Milliarden knapp dahinter, WPP mit 2,98 Milliarden. Drei Konzerne, ein Konzentrationsgrad, der über 90 Prozent aller lokal vergebenen Mediageschäfte an sich zieht. In dieser Welt braucht Arthur Sadoun, CEO von Publicis, keinen CMO mehr als Türsteher. Er spricht direkt mit CEOs. Die Reaktion der Branche fiel gespalten aus.
Sadoun erklärte während der Quartalsberatung, CEOs seien „zunehmend“ in Entscheidungen involviert, weil sie verstanden haben, dass sie AI beherrschen müssten, um das Unternehmen weiterzuführen. „Das muss von oben beginnen.“ Seine Botschaft klingt nach Strategie. In Wahrheit ist es die bilanzielle Antwort auf ein Problem, das Holdcos seit fast zwei Jahrzehnten verfolgt: der Identitätskrise zwischen Agentur-Dienstleistung und Beratungsmacht.
Warum plötzlich alle Holdcos CEOs anschreiben?
Der Ursprung liegt in der Finanzkrise 2008. Kunden schnitten Werbebudgets ein, und die Holdkos hatten kein Rezept gegen diese Abhängigkeit von einem einzigen Budgetposten. Sir Martin Sorrell baute seinen Ruf bei WPP dementsprechend auf Zugang zu CEOs auf, Mark Read setzte diese Tradition in kleinerem Format fort. Maurice Lévy spielte dieselbe Rolle bei Publicis, bevor Sadoun das Erbe übernahm. John Wren hält diese Beziehung bei Omnicom seit Apple und McDonald’s zählen zu den Stammkunden.
Die Crux: Diese Beziehungen entstanden fast immer aus der CMO-Holdko-Verbindung heraus, nicht aus eigenem Ansehen in der C-Suite. Sobald ein Chief Executive externe Beratung sucht, steht die Shortlist bei Accenture und Deloitte. Diese Boardroom-Beziehungen reichen Jahrzehnte zurück. Beratungen sind auf das Spiel über Jahre ausgelegt. Mitarbeiter lernen früh, dass sie Karrieren von Kundenmitarbeitern auch ohne Honorar voranbringen, weil die größeren Aufträge später so landen. Agenturen dagegen verkauften jahrzehntelang an einen einzigen Käufer, den CMO, einen Briefing nach dem anderen.
Was Publicis mit dem PepsiCo-Coup beweist
Der Fall PepsiCo liefert die stärkeste Bestätigung für Sadouns Strategie. Publicis gewann das globale Mediageschäft im Volumen von rund 1,9 Milliarden Dollar ohne Pitch. Ramon Laguarta, CEO von PepsiCo, stellte den Wechsel auf einer Investor-Call selbst in Ausschuss und begründete ihn als Datenfähigkeit, nicht als Agenturbeziehung. Jane Wakely, PepsiCo’s EVP und Chief Consumer and Marketing Officer, kannte Publicis aus ihrer früheren Rolle bei Mars. Ihr Vertrauen in die Agentur war eine persönliche Währung, die kein Tech-Stack und kein günstigerer Preis ersetzen konnte.
Sapient, Publicis‘ Technologieberatung, spielte nach Sadouns Angabe eine Schlüsselrolle bei zwei der größten Account-Gewinne des Jahres, beide ohne Ausschreibung. Die Theorie dahinter: Holdkos kommen durch die Technologietür, Medien und Kreativ folgen. Doch Sapient außerhalb der USA ist rückläufig, mit einem Rückgang im mittleren einstelligen Bereich im zweiten Quartal und leichtem Weiterfallen im dritten. Transformationsarbeit ist stückhaft und kann bei Kundenunsicherheit ins Stocken geraten, wie die Programme im Golfbereich in diesem Jahr zeigten.
Die Komplexität zeigt sich auch in den deutschen und österreichischen Konzernen des Mittelstands. Wer im DACH-Raum E-Commerce-Strategie mit Markenkommunikation verknüpfen will, sieht sich mit der gleichen Entscheidung konfrontiert: Soll der CMO die Agenturlandschaft koordinieren oder der CEO? Die Antwort bestimmt, ob Kundenbeziehungen auf Ebene der Auftragsvergabe oder der Unternehmensstrategie geführt werden.
Was passiert, wenn der CMO nur noch der Hausmeister ist?
Ein Beispiel aus der Praxis veranschaulicht das Risiko. Ein Senior-Marketer eines großen Advertisers berichtete über ein jahrelanges Engagement mit einer Agentur, die dem Team sympathisch ist. Das Problem: Der Chief Client Officer der Holdko ist mittlerweile näher an die C-Suite des Kunden gerückt. Wenn das interne Medienteam heute eine Beschwerde einreicht, findet sie kaum Gehör, weil der ursprünschliche Sponsor innerhalb des Unternehmens nicht mehr existiert.
Studien belegen die strukturelle Schwäche des CMO. Eine aktuelle Umfrage von Forbes mit 150 US-CEOs zeigt, dass das Vertrauen in den CMO als Person steigt, 50 Prozent sprechen von großem Vertrauen, 56 Prozent sagen, der CMO unterstütze sie bei der langfristigen Vision. Gleichzeitig sinkt die Einschätzung der Fähigkeit, Wachstum zu steuern. Nur 19 Prozent trauen dem CMO das zu, Vorjahr waren es 31 Prozent.
Was CEOs unter der Haude finden könnten
CEOs stellen unbequeme Fragen. Das Holdko-Modell bietet dafür genügend Anhaltspunkte. Datengebühren, Technologiegebühren in Paketangeboten und Principal Media, bei denen die Holdko Inventar selbst kauft und mit einer versteckten Marge weitergibt. Steve Boehler, Berater und Chef der Mercer Island Group, sagt: „Nichts davon hält der C-Suite stand.“ Wer diese Führungsebenen einbindet, bekommt „sehr kluge Leute, die unter die Haude schauen“ und eventuell nicht mehr sehen, was sie tatsächlich kaufen.
Die wachsende In-House-Bewegung verschärft das Dilemma. Fast 90 Prozent der Mitglieder der Association of National Advertiser betreiben bereits eigene Agenturen. Studien von Bain warnen zudem vor Lock-in-Risiken: Workflow-Abhängigkeit, Daten- und Identitäts-Lock-in, proprietäre Messwerkzeuge. Wer die operative Marketing-Steuerung an Holdkos übergibt, liefert die Hebel für die nächste Ausschreibung aus der Hand.
Die Rechnung geht nicht auf
Drei Akteure dominieren den Markt, die mittlerweile auch in Deutschland Österreich und die Schweiz entscheidend mitbestimmen, welche Agenturen und Berater überhaupt in den Pitch-rooms gelangen. Sadoun spricht von „drei globalen Spielern“, die groß genug seien, um Konflikte zu managen. Doch Konzentration schafft keine Transparenz. Das Ende des Pitch-Prozesses als Mechanismus macht es einfacher, Begründungen gegenüber dem CFO zu vermeiden, der bei der Entscheidung im Raum saß.
Die Kehrseite der Medaille zeigt sich auch in der Technologie-Debatte. Der Streit zwischen Publicis und The Trade Desk über Gebührenstrukturen im Frühjahr 2026 war, laut Insidern, weniger eine Transparenzfrage als eine Kontrollfrage. Dasselbe Muster zeigt sich bei Omnicom, das mittlerweile KI-Agenten einsetzt, um Ad-Inventar direkt bei Publishern zu kaufen, ohne Ad-Tech-Zwischenhändler. Direkter Zugang zum Kunden gilt als strategische Priorität. Wer CEOs in der C-Suite holt, gewinnt neue Spielverlierer, die die alte Wertschöpfungskette unterbrechen.
Für DACH-Händler und Markenhersteller bleibt die Lage pragmatisch: Der Pitch wird nicht verschwinden, aber er wird selektiver. Vertrauen, persönliche Beziehungen über Jahre, Datenkompetenz, diese Attribute gewinnen die Ausnahmeregelungen. Der Rest der Branche wird weiterhin gegen Leistung, Preis und Messbarkeit antreten müssen. Und der CMO, der morgens aufsteht und seine Agenturbeziehung als sicher erachtet, sollte prüfen, ob der CEO in den letzten Monaten einen direkten Draht zu WPP, Omnicom oder Publicis aufgebaut hat.