Neun Szenarien für die Handelslogistik 2036 hat das EHI aufgeschrieben, und die Rezeption in der Branche fällt wie üblich aus: man nickt, man seufzt, man legt es zu den anderen Trendstudien. Dabei enthält die Arbeit eine unbequeme Zuspitzung, die kaum jemand laut aussprechen will. Die entscheidende Passage liest sich so:
„Stationäre Anker“ skizziert eine Entwicklung, in der Filialen weiterhin Verkaufsorte bleiben, zugleich aber zusätzliche Aufgaben im Logistiknetz übernehmen. Sie werden zu Abhol- und Retourenstandorten und können, je nach Ausprägung, auch als filialnahe Fulfillment-Knoten dienen.
Wer das als nette Option für die Weihnachtszeit abtut, verkennt den Kern. Das EHI beschreibt keine Verkaufsstrategie, sondern eine Rollenverschiebung. Die Filiale wird vom Ort des Umsatzes zum Ort der Wertschöpfung — und zwar einer anderen als bisher. Ein zweites Szenario, die „Virtuelle Erlebniswelt“, radikalisiert den Gedanken: Der Kaufimpuls entsteht digital, die Ware muss trotzdem physisch in Menschennähe verfügbar sein. Der Kunde hat den Kauf schon entschieden, bevor die Filiale überhaupt in seinem Denken auftaucht.
Ein Fulfillment-Knoten ist kein Ladengeschäft mit Retourenecke
Die meisten deutschen Händler behandeln Omnichannel seit einem Jahrzehnt als Add-on. Click-and-Collect wird nachträglich an ein ERP gehängt, das Filialbestände gar nicht kennt. Retouren laufen gegen einen separaten Kostenstellen-Topf, weil niemand weiß, welcher Kanal sie verursacht hat. Das ist kein technisches Detail, das ist die eigentliche Blockade. Wer Filialen als Fulfillment-Knoten betreiben will, braucht interoperable Datenstrukturen — nicht als IT-Projekt, sondern als Grundvoraussetzung dafür, dass der Knoten überhaupt funktionieren kann. Das EHI sagt es selbst: Die künftige Rolle der Filiale definiert sich „nicht allein über Sortiment und Fläche“, sondern darüber, „wie gut sie in Datenstrukturen, Transportkapazitäten und Bestandssteuerung eingebunden ist.“
Wer diese Einbindung nicht leistet, baut in den kommenden Jahren weiter in die falsche Richtung. Filialumbauten, Schaufensterkonzepte, Beratungsinseln — alles schön. Aber wenn der Filialbestand nicht in Echtzeit in den Shop zurückgespielt wird, ist jede Retour, die online entschieden und physisch abgewickelt werden muss, ein manueller Kraftakt. Und der schlägt nicht nur auf die Kosten durch, sondern auf die Lieferzeit, auf die Conversion, auf die Wiederkaufsrate.
Retourenmanagement ist der teuerste Beweis, dass die Verzahnung fehlt
Retouren sind der Lackmustest. Jede Rücksendung, die eine Filiale vereinnahmen, prüfen und wieder ins Verfügbarkeitsnetz einspeisen kann, ist doppelt wert: sie senkt die Transportkosten, sie verkürzt die Wiederanlaufzeit der Ware, und sie bindet den Kunden an den Standort, weil er für die Rücksendung — bei funktionierender Prozesskette — kein Versandetikett mehr braucht. In Deutschland mit seiner noch immer dichten Filiallandschaft ist das kein Nice-to-have. Es ist der einzige strukturelle Vorteil gegenüber reinen Online-Händlern und gegen Amazon, das mit einem Logistiknetz antritt, das DACH-Händler nie nachbauen können.
Dennoch sehen viele E-Commerce-Strategien das Filialnetz nur als Kostenblock im Reporting, während das eigentliche Fulfillment Center sich über die letzten zehn Jahre zum heiligen Gral entwickelt hat. Das ist die falsche Richtung. Das EHI-Studien-Zitat von Tobias Röding verweist genau auf die entscheidende Frage: nicht, welche Technologie kommt, sondern „wie schnell daraus tragfähige Anwendungen für Prozesse, Beschäftigte und Kunden entstehen“. Geschwindigkeit in der Prozessadaption — nicht Technologieauswahl.
Die verpasste Hausaufgabe heißt nicht Technologie, sie heißt Datenintegrität
Was händlerseitig konkret auf dem Spiel steht: Wer seine Filialbestände bis 2027 nicht sekundengenau in einer einzigen Bestandsquelle zusammenführt, wird das „Stationäre Anker“-Szenario nicht bedienen können. Wer sein Retourenmanagement nicht vom Kundenkanal entkoppelt und als eigenen Prozess in die Filiale holt, wird die Kosten nicht senken. Wer seine Lager- und Transportkapazitäten nicht flexibilisiert — Stichwort Frequenz statt fixer Anlieferung — wird im entscheidenden Verkaufsmoment nicht lieferfähig sein.
Die EHI-Szenarien sind keine Prognosen. Sie sind Prüfsteine, an denen sich jede einzelne Filiale messen lassen muss, ob sie Teil dieser einen Infrastruktur wird — oder Standort, der im Reporting als Ballast erscheint. Die Wahl trifft nicht der Markt, die trifft der Händler.
Und deshalb die provokante Forderung: Wer sein Filialnetz nicht bis 2027 zum Fulfillment-Knoten ausgebaut hat, sollte aufhören, von Omnichannel zu reden. Er betreibt zwei Kanäle, die sich gegenseitig Kosten verursachen. Nicht mehr.