3,2 Milliarden Franken Umsatz macht Digitec Galaxus inzwischen, und Migros Online, die direkte Konkurrenz aus dem eigenen Konzern, kämpft mit einem Bruchteil davon um die schwarze Null. Die Rechnung liegt auf dem Tisch: Warum nicht einfach die erfolgreiche Galaxus-Maschine auf das angeschlagene Migros Online legen? Weil diese Rechnung die Physik von frischem Essen ignoriert.
Die Versuchung ist verständlich. Seit Migros 2023 die Mehrheit an Digitec Galaxus übernommen hat, existieren unter einem Dach zwei vollständig getrennte Online-Welten: ein profitabler Non-Food-Plattformhändler und ein Lebensmittel-Vollsortimenter, dessen Vorgänger LeShop über zwei Jahrzehnte nie nachhaltig Geld verdient hat. Wer von außen auf die Konzernstruktur schaut, sieht Synergien. Wer von innen auf die Lagerhallen schaut, sieht zwei Geschäftsmodelle, die so wenig gemein haben wie ein Möbelhaus und eine Fischtheke.
Warum die Galaxus-Logik bei Lebensmitteln versagt
Galaxus funktioniert, weil das Sortiment geduldig ist. Ein Notebook, ein Laufrad, ein Staubsauger, all das liegt wochenlang im Regal, ohne an Wert zu verlieren, und verzeiht Transportfehler. Das durchschnittliche Galaxus-Paket hat einen Warenwert von deutlich über 150 Franken, die Marge trägt Picking, Versand und Retourenquote. Der Händler kann sich sogar den Luxus eines Marktplatzes leisten, auf dem Dritthändler einen wachsenden Anteil des Warenumsatz liefern, ohne dass Galaxus deren Waren je anfassen muss.
Ein Joghurt verhält sich anders. Lebensmittel verderben, brauchen durchgehende Kühlung zwischen zwei und sieben Grad, werden bei 25 Grad im Lieferwagen zum Reklamationsfall. Die Marge im Food-Handel liegt bei zwei bis vier Prozent, nicht zwanzig. Wer für 90 Franken Warenkorb einen eigenen Pickprozess, eine Kühlbox und eine Zustellung finanzieren muss, trägt Fulfillmentkosten von 15 bis 25 Franken pro Bestellung. Das ist keine Effizienzfrage mehr, das ist Mathematik gegen sich selbst.
Was kostet eine Lieferung wirklich?
Die ehrliche Antwort: mehr, als der Kunde je zahlen würde. Die Schweizer Akzeptanz für Liefergebühren endet erfahrungsgemäß unter zehn Franken, die tatsächlichen Vollkosten einer E-Food-Zustellung mit Kaltkette liegen beim Doppelten bis Dreifachen. Coop und Migros subventionieren diese Differenz seit Jahren aus dem stationären Geschäft, eine stillschweigende Quersubvention, die funktioniert, solange die Filialen genug Marge abwerfen.
Galaxus hat dieses Problem nie gehabt. Das Unternehmen hat seine Logistik in Wohlen, Neuendorf und zuletzt in Deutschland für paketfähige Ware optimiert: keine Kühlzonen, keine Tagesfrische, keine Tourenlogik mit Zeitfenstern, sondern DHL-kompatible Kartons. Diese Infrastruktur auf E-Food umzurüsten hieße, ein zweites, paralleles Logistiksystem zu bauen. Genau das besitzt Migros mit Migros Online bereits, es heißt nur anders und schreibt rote Zahlen.
Der Online-Anteil am Lebensmittelhandel in der Schweiz liegt trotz aller Wachstumsreden bei rund vier bis fünf Prozent. Zum Vergleich: Bei Elektronik liegt er jenseits der 30 Prozent. Das ist kein Schweizer Sonderweg, sondern europäische Regel, und sie erklärt, warum der Markt, um den Migros Online kämpft, strukturell klein bleibt, egal wie gut die Plattform wird.
Was Migros von Picnic und Rohlik lernen müsste
Es gibt E-Food-Händler, die profitabel arbeiten. Sie machen nur alles anders, als es einer Galaxus-Integration entspräche. Picnic in den Niederlanden fährt feste Routen mit elektrischen Milchwagen, liefert nicht on demand, sondern im Zeitfenster am Folgetag, und erreicht in dicht besiedelten Gebieten Kosten pro Drop, die einer Briefzustellung ähneln. Der Trick ist nicht die App. Der Trick ist die Verweigerung: keine Expresslieferung, keine riesige Auswahl, keine spontanen Wünsche.
Rohlik in Prag geht den umgekehrten Weg, Premium-Sortiment, hohe Warenkörbe, Lieferung am selben Tag, und erreicht Profitabilität über ein Warenkorbniveau, das Migros Online in der Schweiz kaum replizieren kann, weil Coop und Denner die Preisschere kontrollieren. Ocado wiederum verdient sein Geld längst nicht mehr als Händler, sondern als Technologielieferant, der seine Automationslager an Kroger und Co. verkauft.
Kein erfolgreicher E-Food-Händler Europas hat sein Modell auf eine bestehende Non-Food-Plattform gepfropft. Alle haben von Grund auf neu gebaut.
Das ist die unbequeme Erkenntnis für die Strategiedebatte in Zürich: Die Lösung für Migros Online ist nicht Galaxus. Die Lösung wäre ein radikaler Umbau des eigenen Modells, Route statt Wunschzeit, Dichte statt Fläche, Abholstationen im Filialnetz statt flächendeckender Hauszustellung. Migros besitzt mit über 600 Verkaufsstellen das beste Mikro-Fulfillment-Netz der Schweiz und nutzt es für den Onlinehandel bislang nur als Click-and-Collect-Fußnote.
Warum zwei Systeme unter einem Konzerndach nicht verschmelzen
Es bleibt die Frage, ob nicht zumindest Einkauf, Technologie oder Daten gemeinsam genutzt werden könnten. Die Praxis seit der Mehrheitsübernahme 2023 zeigt: Migros lässt Galaxus bewusst unangetastet, mit eigener Führung, eigener Marke, eigenem EU-Expansionskurs nach Deutschland und Österreich. Das ist keine halbherzige Integration, das ist die richtige Diagnose. Ein Konzern, der eine gut laufende Plattform mit einem defizitären Food-Geschäft zwangsverheiratet, riskiert beide.
Die Galaxus-Kultur lebt von Tempo, Software-First-Denken und der Bereitschaft, Sortimente zu streichen, die nicht tragen. Die Migros-Kultur lebt von Genossenschaft, Regionalorganisation und Sortimentsbreite als Identitätsfrage. Wer das für weiche Kulturkritik hält, sollte sich erinnern, wie viele Konzernfusionen an genau dieser Stelle zerschellt sind, nicht an der Technik, sondern an der Frage, wer bestimmt, was im Sortiment bleibt.
Die Galaxus-Rettung, die sich manche in der Migros-Führung erhoffen, wird deshalb nicht kommen. Nicht, weil Galaxus das Falsche wäre, sondern weil die Frage falsch gestellt ist. Migros Online braucht keine Plattform. Es braucht ein Geschäftsmodell, das die Physik von frischem Essen ernst nimmt: höhere Mindestbestellwerte, Abholung als Standard, Hauszustellung als bezahlte Ausnahme. Das ist weniger glamourös als eine Fusion. Aber es ist das Einzige, was die Rechnung je aufgehen lässt.