362 Millionen Franken. So viel Umsatz machte Migros Online 2025 – 0,6 Prozent weniger als im Vorjahr, offiziell «bedingt durch Preissenkungen». Coop.ch legte im selben Zeitraum um 10 Prozent zu und kam auf 375 Millionen. Damit steht erstmals in der über zwanzigjährigen Geschichte des Schweizer Online-Lebensmittelhandels fest: Die Basler haben den orangen Riesen überrundet. Und prompt macht in der Branche eine Idee die Runde, die so naheliegend wie verführerisch klingt: Migros Online gehört zu Galaxus, dem Online-Spezialisten im eigenen Konzern, der zuletzt rund 10 Prozent zum Gruppenumsatz beitrug und 2024 den Plattformumsatz um 17,6 Prozent auf 3,23 Milliarden Franken steigerte. Eine Integration wäre auf dem Papier ein Leichtes – die Migros hält schließlich 70 Prozent an Digitec Galaxus. Doch wer die Logik des E-Food-Geschäfts ernst nimmt, erkennt schnell: Galaxus kann Migros Online nicht retten. Nicht, weil der Wille fehlt. Sondern weil das Geschäftsmodell nicht passt.
Die Rechnung, die Migros-Chef Irminger aufmacht
Mario Irminger konterte die Coop-Überholung mit einer verblüffenden Argumentation. Nehme man das «supermarktnahe Sortiment» von Galaxus hinzu, decke die Migros-Gruppe den Schweizer E-Food-Markt zu zwei Dritteln ab – bei einer Marktgröße von rund einer Milliarde Franken. Rechnet man nach, bleiben neben den 362 Millionen von Migros Online grob 300 Millionen Franken Food-Umsatz, die Galaxus beisteuert. Kein schlechtes Ergebnis für einen Händler, der offiziell gar kein Supermarkt ist.
«Wenn wir das supermarktnahe Sortiment von Galaxus hinzunehmen, dann deckt die Migros-Gruppe den Schweizer E-Food-Markt zu zwei Dritteln ab.» – Mario Irminger, Migros-CEO
Genau hier liegt der Denkfehler. Diese 300 Millionen entstehen bei Galaxus mit haltbarer Ware: Getränke, Pasta, Müesli, Snacks, Fertiggerichte. Produkte, die bei 20 Grad im Hochregal liegen und im Standardpaket durch die Schweiz reisen. Migros Online dagegen lebt vom Frischegeschäft – und das folgt physikalischen Gesetzen, die sich nicht wegargumentieren lassen.
Warum kann Galaxus nicht einfach Frischware liefern?
Galaxus hat über 25 Jahre eine Logistikmaschine für standardisierte Pakete gebaut. Elektronik, Haushaltswaren, Sportartikel: alles trocken, alles lagerfähig, alles versandtauglich mit der Post. Diese Infrastruktur ist herausragend – und für Frischware nahezu wertlos. Online-Supermärkte arbeiten mit drei Temperaturzonen, kommissionieren Kühl- und Tiefkühlware in Minutentakt und liefern in engen Zeitfenstern, oft am selben oder nächsten Tag. Eine Lieferkette, die bei zwei Grad unterbrochen wird, vernichtet nicht nur Ware, sondern Vertrauen.
Hinzu kommt die Substitution: Ist die gewünschte Joghurt-Sorte ausverkauft, muss das System in Echtzeit entscheiden, welcher Ersatz in den Korb wandert – ein Prozess, den kein Plattformhändler beherrschen muss, der HDMI-Kabel verkauft. Galaxus platzt zudem heute schon aus allen Nähten: Der Streit um das geplante Verteilzentrum im Emmental zeigt, wie knapp geeignete Logistikflächen in der Schweiz sind. Ein zusätzliches Frische-Fulfillment mit Kühlkette wäre kein Add-on, sondern ein kompletter Neuaufbau – mit Investitionen im dreistelligen Millionenbereich und jahrelanger Anlaufzeit.
Warum folgt E-Food anderen Regeln als der Plattformhandel?
Der Unterschied sitzt in der Deckungsbeitragsrechnung pro Bestellung. Plattformhandel verdient an hohen Warenkörben, margenstarken Kategorien und Marketplace-Provisionen. Ein Galaxus-Kunde bestellt ein Notebook für 1.200 Franken und zahlt faktisch die Logistik mit. Ein Supermarkt-Kunde bestellt einen Wocheneinkauf für 90 Franken, bei dem Lieferung, Kommissionierung und Kühlung schon mal 12 bis 15 Franken kosten können – gegenüber einer Handelsmarge, die im Food-Handel selbst im stationären Geschäft selten über zwei bis drei Prozent EBIT hinauskommt.
Weltweit belegt das jeder Versuch, Online-Food mit Plattformlogik zu lösen. Amazon hat trotz unbegrenzter Mittel mit Amazon Fresh wiederholt Standorte geschlossen und Konzepte zurückgefahren. Funktionieren tut E-Food dort, wo Dichte und Routine zusammenkommen: Picnic in den Niederlanden fährt mit elektrischen Milchwagen feste Routen zu festen Zeiten und erreicht erst dadurch positive Stückkosten. Rewe setzt in Deutschland auf die Kommissionierung aus Märkten heraus statt auf zentrale Megalager. Keines dieser Modelle gleicht dem Ansatz von Galaxus – alle bauen auf Frequenz, Nähe und Frischekompetenz.
Die Politik, die niemand auf dem Zettel hat
Operative Hürden wären noch das kleinere Problem, wenn die Migros intern an einem Strang ziehen würde. Tut sie nicht. Zuletzt sorgte eine eigenmächtig vereinbarte Kooperation der Migros-Supermärkte mit Just Eat für Unruhe – ein Deal, der am Online-Arm vorbeilief und deutlich machte, dass im Konzern verschiedene Einheiten konkurrierende Online-Strategien verfolgen. Die angekündigte Nachfolge an der Spitze von Migros Online kommt damit nicht zufällig. Wer Galaxus und Migros Online zusammenlegen will, muss zuerst die Genossenschafts-Logik der Migros überwinden: regionale Genossenschaften, starke Filialinteressen und ein Stammgeschäft, das jeden Online-Wachstumsfranken auch als Kannibalisierungsrisiko liest.
Galaxus selbst hat derweil eigene Baustellen. Die Deutschland-Expansion verschlingt weiter Geld – zuletzt waren von Verlusten in zweistelliger Millionenhöhe die Rede, mit einem Commitment der Migros bis 2029. Der Konzern hat Galaxus klar als Non-Food-Arm positioniert; zuletzt erbte das Unternehmen etwa das Buchgeschäft von Ex Libris. Eine zusätzliche Frische-Mission würde Managementkapazität und Investitionsmittel binden, die für den internationalen Wettbewerb mit Amazon, Zalando und den chinesischen Plattformen gebraucht werden.
Was Galaxus wirklich beisteuern könnte
Abschreiben sollte man die Idee trotzdem nicht – nur anders denken. Galaxus kann Migros Online dort stärken, wo Plattformkompetenz zählt:
- Technologie: Suchlogik, Empfehlungssysteme und eine Shop-Infrastruktur, die Millionen SKUs beherrscht – Migros Online kämpft bis heute mit einer Nutzerführung, die wie ein digitalisierter Prospekt daherkommt.
- Trockensortiment: Die überschneidenden 300 Millionen Franken an haltbarer Ware ließen sich bündeln, statt dass zwei Konzernschwestern dieselben Kunden mit denselben Müesli-Packungen umwerben.
- Demand-Forecasting: Galaxus verfügt über Datenmodelle zur Nachfrageplanung, von denen jeder Frischehändler profitieren würde.
Was Galaxus nicht liefern kann: die Frischelogistik, die Filialintegration und die Stückkosten-Disziplin, über die das Schicksal von Migros Online entschieden wird.
Wohin die Reise stattdessen gehen muss
Die unbequeme Wahrheit für die Migros lautet: Migros Online braucht keinen Retter aus dem eigenen Konzern, sondern eine Entscheidung. Entweder der Online-Supermarkt wird zum Frische-Spezialisten mit dichter Zustellung aus den Filialen heraus – nach dem Vorbild, das Rewe in Deutschland vormacht – und gibt das Trockensortiment an Galaxus ab. Oder er bleibt der Zwitter, der er heute ist: zu teuer für Trockenware, zu schwach in der Frische, überholt von Coop, bedrängt von Just Eat und den Schnelllieferdiensten.
Coop hat mit 375 Millionen Franken gezeigt, dass im Schweizer E-Food-Markt Wachstum möglich ist – mit Fokus, nicht mit Konzernverbund-Rhetorik. Wer jetzt auf die Galaxus-Integration als Allheilmittel setzt, verwechselt Größe mit Fitness. Die spannendere Frage für 2027 lautet deshalb nicht, wann Galaxus Migros Online übernimmt. Sondern ob Migros Online als eigenständiger Vollsortimenter überhaupt noch eine Daseinsberechtigung hat – oder ob die Zukunft des orangen Online-Geschäfts in zwei Hälften zerfällt: trocken zu Galaxus, frisch zurück in die Märkte.