Der operative Gewinn brach um acht Prozent ein. Der Umsatz über Amazon stieg im selben Zeitraum um zwölf Prozent. Stefan K., Inhaber eines mittelständischen Haushaltswaren-Vertriebs in Nordrhein-Westfalen, stand Anfang 2024 vor einer Bilanz, die sich inzwischen in jedem dritten Fall trifft: Das Wachstum fraß die Marge. Die Ursache war nicht die Konkurrenz. Sie lag in der Plattform-Ökonomie selbst. Höhere FBA-Gebühren, explodierende Cost-per-Click-Raten und eine Retourenquote trieben die Logistikkosten auf ein Niveau, das den Gewinn schmolz. Stefan K. ist kein schlechter Händler. Er war nur auf Amazon präsent.
Im ersten Quartal 2024 reagierte Stefan K. Er listete seine Top-20-SKUs bei Kaufland.de und seine Premium-Linie bei Otto. Nach sechs Monaten zeichnete sich ein Muster ab, das seine Strategie bestätigte: Die Kaufland.de-Umsätze deckten die fixen Logistikkosten, während Otto eine Bruttomarge generierte, die den teuren Amazon-Traffic subventionierte.
Dieses Szenario beschreibt den Kern der aktuellen Marktplatz-Diskussion. Amazon bleibt der dominante Akquisitionskanal im deutschen E-Commerce. Doch der Konzern reduziert systemisch die Spielräume seiner Seller. Gebührenanpassungen, die Verdrängung organischer Reichweite durch Werbung und immer restriktivere Richtlinien schränken die Autonomie ein. Händler, die skalieren wollen, handeln nicht aus Abenteuerlust. Sie diversifizieren aus Risikomanagement. Sie setzen auf eine Multi-Channel-Marketplace-Strategie, bei der Amazon, Otto, Kaufland.de und der eigene Shop unterschiedliche ökonomische Funktionen übernehmen.
Warum reicht Amazon als einziger Kanal nicht mehr?
Amazon reicht nicht mehr, weil das Geschäftsmodell des Marktführers systemisch die Margen reduziert und die Existenzabhängigkeit erhöht. Der Konzern hat die FBA-Gebühren in den vergangenen drei Jahren mehrfach angehoben. Die Lagerkosten im vierten Quartal verteuerte er dramatisch. Zudem steigt der Anteil bezahlter Sichtbarkeit am Gesamtumsatz kontinuierlich. Ein durchschnittlicher Seller bei Amazon.de gibt mittlerweile 15 bis 20 Prozent des Umsatzes für Werbung aus. TACoS-Werte von zwölf Prozent gelten im Branchengespräch bereits als gute Performance. Gleichzeitig sinkt die organische Reichweite für neue Listings. Der Algorithmus optimiert zunehmend Profitabilität auf Kosten der Seller.
Die Abhängigkeit wächst exponentiell mit der Umsatzkonzentration. Wer 80 Prozent seines Geschäfts über Amazon abwickelt, besitzt faktisch keine Kundendaten. Retourengründe bleiben opak. Die direkte Kommunikation mit dem Endkunden unterliegt strikten Einschränkungen, und Preisanpassungen beim Wettbewerb lösen sofortige Buy-Box-Verluste aus. Hinzu kommt die Amazon-interne Retourenlogik. Kostenlose Rücksendungen fördern eine Erwartungshaltung, die die Nettomarge weiter drückt. Wer hier nicht aktiv gegensteuert, verwandelt sich vom Markeninhaber zum Erfüllungsgehilfen der Plattform.
Was leisten Otto und Kaufland.de jenseits des reinen Umsatzes?
Otto und Kaufland.de schaffen strategische Optionen, die der Marktführer nicht bietet, weil sie unterschiedliche Kundenarchitekturen bedienen. Otto verfolgt ein kuratiertes Modell. Das Onboarding ist strikt. Die Anforderungen an Produktdaten und Bildqualität übersteigen das Amazon-Niveau deutlich. Dafür erreicht der Händler ein Publikum mit überdurchschnittlicher Kaufkraft und geringerer Preissensibilität. Der durchschnittliche Warenkorbwert liegt in vielen Kategorien signifikant höher, und die Werbekosten pro Klick bleiben moderat. Otto-Kunden akzeptieren zudem längere Lieferzeiten, sofern die Kommunikation professionell gestaltet ist. Der Marktplatz verlangt allerdings telefonische Erreichbarkeit und definierte Reaktionszeiten bei Kundenanfragen, die über reine Selbstbedienungsstandards hinausgehen.
Kaufland.de operiert als digitales Zugangstor zur Schwarz-Gruppe. Der Marktplatz profitiert vom stationären Traffic des Lidl-Netzwerks. Diese Verknüpfung von stationärer Reichweite und digitaler Marktplatz-Infrastruktur schafft einen Zugang zu Käufern, die jenseits des klassischen E-Commerce-Publikums liegen. Für Seller bedeutet das eine zusätzliche Absicherung. Sie partizipieren an einem Ökosystem, das Online- mit Offline-Sichtbarkeit koppelt.
Die Konsequenz ist klar. Händler müssen Amazon neu kalibrieren. Der Marktplatz bleibt der wichtigste Kanal für Kundenakquisition. Doch die Profitabilität sichern andere Plattformen. Wer seine Bestseller-SKUs nicht bei Otto und Kaufland.de testet, lässt strategische Optionen liegen. Die Frage ist nicht mehr, ob eine Diversifizierung Sinn ergibt. Sie lautet, wie schnell der Umstieg gelingt, bevor die nächste Gebührenrunde bei Amazon die Marge weiter schmilzt.