Der US-Markt hat sich umgedreht
2024 setzten Amerikaner online rund 204 Milliarden Dollar für Lebensmittel um. 2025 soll der Markt für E-Grocery auf 228 Milliarden Dollar wachsen. Dahinter steht keine breite Bewegung, sondern eine extreme Konzentration: Walmart, Amazon und Instacart kontrollieren zusammen etwa 73 Prozent des Online-Lebensmittelhandels. Jeder vierte Dollar fließt an Walmart, jedem fünften gehört Amazon, Instacart sitzt auf knapp 22 Prozent. Für alle anderen bleibt ein Restmarkt, in dem Preis allein kaum mehr reicht.
Das entscheidende Duell findet nicht im Warenkorb statt, sondern hinter der letzten Meile. Zwei Lager- und Lieferarchitekturen prallen aufeinander: das dezentrale Lager-in-der-Nähe-Modell, das Walmart perfektioniert, und das hochautomatisierte Zentrallager, das Kroger gemeinsam mit dem britischen Technologieanbieter Ocado aufgebaut hat. Beide versprechen schnellere Kaufabschlüsse. Beide beanspruchen, die Kosten pro Bestellung zu senken. Doch nur eines von beiden skaliert im Moment überall.
Wie Walmart seine Supermärkte zur größten Lieferkette der USA machte
Walmart erreicht inzwischen 93 Prozent aller US-Haushalte mit Same-Day-Delivery. Fast jedes dritte aus dem Laden kommissionierte Paket landet innerhalb von drei Stunden beim Kunden. Das Unternehmen hat seine mehr als 4.600 Supermärkte nicht als Problem gesehen, sondern als Inventar. Statt Milliarden in neue Roboterlager zu stecken, nutzt Walmart bestehende Filialen als Fulfillment-Hubs. Das Ergebnis: Die US-Netto-Lieferkosten pro Auftrag sanken im vierten Quartal 2024 um 20 Prozent, nachdem sie zuvor bereits um 40 Prozent gefallen waren.
Zwei Faktoren machen den Unterschied. Zum einen sitzt das Lager dort, wo die Menschen ohnehin wohnen. Zum anderen lassen sich fixe Kosten über viele Nutzungsebenen verteilen: Der Laden verkauft tagsüber, kommissioniert abends, beliefert am Wochenende. Walmart-CFO John David Rainey beschrieb den Effekt im Februar so: Ein Fahrer liefere nicht mehr ein Paket pro Straße, sondern vier oder fünf. Höhere Auftragsdichte, kürzere Strecken, weniger Leerkilometer.
Das ist kein Experiment mehr. Walmart wuchs im E-Commerce im letzten Quartal um 28 Prozent, und der Online-Lebensmittelanteil trägt maßgeblich dazu bei. Amazon, das 2024 über zwei Milliarden Lebensmittel- und Alltagsartikel in den USA lieferte, verfolgt einen ähnlichen Ansatz mit Whole Foods, Amazon Fresh und Prime. Beide haben erkannt: Beim E-Grocery gewinnt, wer der Kundin am nächsten ist, nicht wer den größten Roboter hat.
Warum Kroger seine Milliarden-Roboterlager jetzt wieder schließt
Während Walmart dezentral gewinnt, baut Kroger seine Strategie um. Der zweitgrößte US-Lebensmitteleinzelhändler schließt drei hochautomatisierte Customer Fulfillment Centers, die er mit Ocado betrieben hat. Eines davon in Frederick, Maryland, lief gerade 18 Monate. Kroger zahlt Ocado eine Abbruchgebühr von 350 Millionen Dollar und bucht eine Wertminderung von 2,6 Milliarden Dollar. Für eine Logistikstrategie, die vor wenigen Jahren noch als Zukunft der Branche galt, ist das ein Eingeständnis.
Die Ocado-Lager sind technisch brillant. Ein 45- bis 50-Artikel-Warenkorb benötigt dort nur zehn Minuten menschlicher Arbeit, im Ladengeschäft wären es rund 70 Minuten. Das Problem ist die Ökonomie dahinter. Die Zentrallager funktionieren nur unter idealen Bedingungen: hohe, stabile Auftragsvolumina, dichte urbane Gebiete, wenig volatile Nachfrage. Genau diese Bedingungen fehlen in weiten Teilen der USA. Stattdessen wollen Kunden Same-Day, oft Same-Hour – und das aus unterschiedlichsten Postleitzahlen.
Kroger kehrt deshalb zurück zu seinem Ladennetz von über 2.700 Supermärkten. Instacart, DoorDash und Uber sollen künftig einen Großteil der Lieferung übernehmen. Interims-CEO Ron Sargent formulierte es im Herbst so: Die Läden ermöglichen es, neue Kundensegmente zu erreichen und schnelle Lieferungen auszubauen, ohne erhebliche Kapitalinvestitionen. Das ist die Antithese zum Ocado-Modell – und die Bestätigung für Walmarts Kurs.
Was bedeutet das Duell für Deutschland?
Der deutsche Online-Lebensmittelhandel liegt weit zurück. Laut USDA belief sich der Onlineanteil am deutschen Lebensmitteleinzelhandel 2024 auf etwa 4,3 Prozent. Verglichen mit den USA, wo zwischen 12,5 und 13,8 Prozent der Lebensmittelausgaben online getätigt werden, ist Deutschland ein Entwicklungsland. Die Frage ist nicht, ob der Markt wächst, sondern welches Fulfillment-Modell den Sprung schafft.
Hier gibt es zwei Lager. Auf der einen Seite vertikal integrierte Quick-Commerce-Anbieter wie Flink und Picnic. Flink, an dem Rewe maßgeblich beteiligt ist, betreibt Dark Stores in 80 Städten in Deutschland und den Niederlanden und will 30 weitere Standorte eröffnen. Picnic setzt auf den niederländischen Milkrun-Ansatz mit elektrischen Lieferfahrzeugen und eröffnete 2025 ein automatisiertes Erfüllungszentrum in Oberhausen. Auf der anderen Seite stehen etablierte Händler wie REWE, Edeka und Lidl, die auf Click & Collect, Drive-Lösungen und Partnerschaften mit Lieferando sowie Wolt setzen.
Beide Seiten kämpfen mit denselben ökonomischen Zwingen wie in den USA: niedrige Margen, teure Last Mile, preissensibile Kunden. Der Unterschied: Deutschland ist stärker vom Discounter geprägt. Aldi und Lidl dominieren das Preisbild. Eigenmarken erreichen 36,2 Prozent Marktanteil. Wer hier E-Grocery skalieren will, muss nicht nur schnell, sondern auch gnadenlos kosteneffizient sein.
Welches Fulfillment-Modell gewinnt in deutschen Städten?
Die amerikanische Erfahrung legt nahe: Zentrallager funktionieren in Deutschland nur in dichten Ballungsräumen. Berlin, Hamburg, München und der Rhein-Ruhr-Raum bieten genug Auftragsdichte, um Dark Stores oder kleine Micro-Fulfillment-Center zu füllen. Flink hat genau dort sein Netzwerk aufgebaut. Sobald man aber in zweite und dritte Liga-Städte vordringt, bricht die Rechnung zusammen. Zu wenig Volumen, zu viele Kilometer, zu hohe Lieferkosten pro Warenkorb.
Für den Flächenmarkt ist das dezentrale Modell der bessere Hebel. REWE und Edeka besitzen zusammen Tausende Filialen. Jeder dieser Läden ist bereits ein Mini-Fulfillment-Center, das nur noch an die Logistik angebunden werden muss. Die größte Herausforderung ist nicht das Bauen neuer Lager, sondern das Umlernen bestehender Prozesse: Picking neben dem normalen Verkauf, temperaturgeführte Übergabe, dynamische Routenplanung.
Eine zusätzliche Bremse kommt von der Politik. Die EU-Plattformarbeit-Richtlinie muss bis Dezember 2026 in nationales Recht umgesetzt werden. Für Flink, Lieferando und Wolt bedeutet das höhere Personalkosten. Mehr Automatisierung im Lager und auf der Route wird deshalb zur Überlebensfrage. Hier kann Deutschland von den USA lernen – aber ohne die gleichen Fehler zu wiederholen. Krogers Ocado-Desaster zeigt, dass übergroße Automatisierung vorhandene Dichte braucht. Wer in Potsdam ein Roboterlager baut, während er in Paderborn keine ausgelasteten Touren hat, verschenkt Kapital.
Die nächsten zwei Jahre entscheiden, welche Anbieter in Deutschland die kritische Auftragsdichte erreichen. Flink hat den Vorteil der Fokussierung, Rewe den der Supermarkt-Fläche, Picnic den der vertikalen Kontrolle. Doch keiner von ihnen kann es sich leisten, nur auf Geschwindigkeit zu setzen. Die Conversion im Online-Lebensmittelhandel hängt nicht vom schnellsten Lieferversprechen ab, sondern von der Kombination aus Preis, Verfügbarkeit und Vertrauen. Wer das versteht, braucht keine neuen Milliardenlager – er muss nur das vorhandene besser nutzen.