71 Prozent. So hoch ist der Anteil deutscher Verbraucher, die in den vergangenen sechs Monaten keinen einzigen Online-Lebensmitteldienst genutzt haben. Das geht aus dem „Trend Check Handel Vol. 17″ des ECC Köln hervor, über den Retail-News.de berichtet, und die Zahl ist ein Dämpfer für alle, die den Online-Lebensmittelhandel seit Jahren zum nächsten großen Wachstumsfeld erklären. Während Fashion, Elektronik und Drogerie längst zweistellige Online-Anteile fahren, bleibt der digitale Supermarkt ein Laden, den fast drei Viertel der Kunden links liegen lassen.
Das ist keine Momentaufnahme mehr, sondern ein Muster. Die E-Commerce-Branche hat die Food-Frage seit mindestens einem Jahrzehnt vor sich hergeschoben, finanziert durch teures Risikokapital und getragen von der Hoffnung, die Pandemie habe das Kaufverhalten dauerhaft verschoben. Hat sie nicht. Die Zahlen des ECC Köln zeigen vielmehr, wie hart die physische Konkurrenz um die Ecke ist, und warum das Regal vor Ort für die meisten Käufer die erste und oft einzige Adresse bleibt.
Warum wollen Kunden ihre Tomaten vorher anfassen?
54 Prozent der Online-Abstinenzler geben an, dass sie Frischeware vor dem Kauf selbst prüfen wollen. Wer diese Motivation als reine Gewohnheit abtut, unterschätzt sie. Der Griff zur Avocado ist ein Qualitätscheck, den kein Produktfoto der Welt ersetzt, und er adressiert die größte strukturelle Schwäche des Online-Food-Handels: Der Kunde trägt das Risiko eines Fehlgriffs, den er im Laden selbst vermeiden würde.
Die Branche hat auf dieses Problem bislang vor allem mit Marketing geantwortet. Frische-Garantien, Geld-zurück-Versprechen, hübsche Bilder von knackigem Gemüse. Das verfehlt den Kern. Ein Garantieversprechen verlagert den Ärger nur in den Retourenprozess; es beseitigt ihn nicht. Wer abends um sieben matschige Zucchini reklamieren muss, kocht trotzdem ohne Zucchini.
Interessant ist die Kehrseite der Zahlen: Was online gekauft wird, wenn denn gekauft wird, sind vor allem haltbare Produkte (69 Prozent) und schwere Güter wie Getränkekisten. Der deutsche Verbraucher nutzt den Online-Lebensmittelhandel also selektiv und rational, als Logistikdienstleister für Sperriges und Lagerbares, nicht als Ersatz für den Wocheneinkauf. Das Sortiment, das die höchsten Margen verspricht (Frische, Convenience, spontane Zusatzkäufe), bleibt außen vor.
Sind 67 Prozent Ablehnung der Liefergebühr ein Preisproblem?
Auf den ersten Blick ja: Zwei Drittel der Verweigerer nennen Liefergebühren als Hürde. Auf den zweiten Blick ist das die interessantere Zahl der Studie, denn sie deckt sich mit einem Befund, den die gesamte E-Commerce-Branche seit Jahren kennt und trotzdem konsequent ignoriert. Kunden akzeptieren höhere Warenpreise eher als transparent ausgewiesene Fulfillment-Kosten. Ein Versandkostenanteil von 4,99 Euro auf einen 80-Euro-Warenkorb fühlt sich unfair an, dieselben 4,99 Euro, verteilt auf 25 Artikel im Warenkorb, nimmt kaum jemand wahr.
Der stationäre Lebensmittelhandel hat dieses Spiel perfektioniert. Niemand sieht am Regal, was Lagerhaltung, Logistik und Personal kosten; alles ist im Produktpreis eingepreist. Der Online-Händler dagegen legt seine Kostenstruktur an der Kasse offen, und bestraft sich damit selbst. Die psychologisch klügere Antwort wäre eine Mischung aus Mindestbestellwert mit Gratis-Lieferung und marginal höheren Produktpreisen. REWE geht mit Schwellenmodellen in diese Richtung, viele kleinere Anbieter nicht.
Der Online-Food-Handel hat kein Nachfrageproblem. Er hat ein Kostenwahrnehmungsproblem, und löst es bislang auf die dümmstmögliche Weise: durch Transparenz an genau der Stelle, wo der Kunde am empfindlichsten ist.
Man kann das auch härter formulieren: Wer 2026 noch glaubt, Kunden für die Lieferung bezahlen zu lassen, während der Discounter um die Ecke dasselbe Produkt ohne jede Zusatzkosten-Rechnung verkauft, hat die Verhaltensökonomie des Lebensmittelkaufs nicht verstanden.
Das Beispiel der Quick-Commerce-Pleiten
Die jüngste Geschichte des deutschen Marktes liefert das Lehrstück dazu. Gorillas, einst mit Milliardenbewertung und dem Versprechen der Zehn-Minuten-Lieferung unterwegs, musste sich 2022 an Getir verkaufen; Getir zog sich 2024 komplett aus Deutschland zurück. Flink überlebte nur dank massiver Finanzspritzen und eines radikalen Sparkurses. Die Lieferdienste haben bewiesen, dass Geschwindigkeit allein kein Geschäftsmodell ist, die Kunden wollten die Lieferung, aber nicht den Preis dafür zahlen.
Picnic aus den Niederlanden wählt den entgegengesetzten Weg: geplante Routen statt Lieferung auf Knopfdruck, feste Zeitfenster, niedrige Gebühren, langsames quartierweises Wachstum. Das Modell ist unspektakulär und genau deshalb interessant, weil es die Kostenstruktur an die Zahlungsbereitschaft anpasst, statt umgekehrt. Ob es in deutschen Großstädten flächendeckend trägt, ist offen. Aber es ist der einzige Ansatz am Markt, der die 67-Prozent-Hürde ernst nimmt.
Was heißt das für Händler mit Online-Ambitionen?
Die ECC-Köln-Daten legen drei Konsequenzen nahe, die über den reinen Lebensmittelhandel hinausweisen.
Erstens gehört das Sortiment zur Strategie. Wer online startet, sollte mit den Kategorien beginnen, die Kunden bereits online kaufen: Haltbares, Getränke, sperrige Güter, Abo-fähige Verbrauchsprodukte. Frische kommt später, wenn Logistik und Vertrauen stehen. Amazon hat das mit Amazon Fresh jahrelang genauso gehandhabt, zuerst Non-Food und Trockensortiment, dann vorsichtig Frische in ausgewählten Regionen.
Zweitens muss die Liefergebühr aus der Sichtlinie des Kunden verschwinden. Konkret: Mindestbestellwert für Gratis-Lieferung so setzen, dass er knapp über dem durchschnittlichen Warenkorb liegt, und die Fulfillment-Kosten über das Sortiment subventionieren. Das kostet Marge, kauft aber Conversion, und der Warenkorb steigt erfahrungsgemäß, wenn Kunden die Schwelle erreichen wollen.
Drittens lohnt ein ehrlicher Blick auf die eigene Zielgruppe. Die verbleibenden 29 Prozent, die online Lebensmittel kaufen, sind überdurchschnittlich urban, jünger und kaufkräftig. Für Nischenanbieter, regionale Spezialitäten, Bio-Sortimente, diätetische Produkte, kann das ein hochprofitables Segment sein, ohne den Massenmarkt erobern zu müssen. Die Fehlannahme vieler Händler liegt nicht im Einstieg, sondern im Anspruch, den kompletten Wocheneinkauf aller Haushalte digitalisieren zu wollen.
Wann kippt das Verhalten, und wann nicht?
Die Versuchung ist groß, auf Demografie zu setzen: Die jungen Kohorten kaufen häufiger online, also wächst der Markt automatisch mit. Diese Logik hat der Branche schon einmal eine Milliardenblase beschert. Alterskohorten altern nicht zwangsläufig in ihre Gewohnheiten hinein, sie passen ihre Gewohnheiten an Lebensumstände an. Wer mit dreißig in der Stadt ohne Auto lebt, lässt sich Getränke liefern. Wer mit vierzig eine Familie im Grünen versorgt, fährt samstags zum Vollsortimenter, weil dort alles in einer Tour erledigt ist.
Realistischer ist die These der hybriden Normalität: Der stationäre Einkauf bleibt das Rückgrat, online wird situativ ergänzt, die Getränkelieferung, der Großeinkauf vor dem Urlaub, die Abo-Lieferung von Tierfutter und Kaffee. Für Händler bedeutet das kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-auch mit klarer Rollenverteilung.
Wer heute in den Online-Lebensmittelhandel investiert, sollte also weniger auf Disruption setzen als auf Disziplin: sauber kalkulierte Liefermodelle, ein Sortiment, das zur Online-Kauflogik passt, und die Geduld, Vertrauen Lieferung für Lieferung aufzubauen. Die 71 Prozent warten nicht auf die nächste App. Sie warten auf ein Angebot, das sich nicht anfühlt, als würde man für Bequemlichkeit einen Aufpreis bezahlen, den der Laden um die Ecke längst im Preis versteckt hat. Der erste Anbieter, der diese Rechnung in Deutschland flächendeckend aufgehen lässt, wird den Markt nicht erobern, aber ein Geschäft daraus machen.