Kaufland liefert inzwischen in mehr als 100 deutschen Städten am selben Tag. Ein klassischer Big-Box-Händler mit breiter Sortimentslogistik schafft damit etwas, wofür Quick-Commerce-Startups wie Flink und Getir Milliarden verbrannt haben: flächendeckende Same-Day Delivery. Dahinter steht keine magische Technologie. Sondern eine nüchterne Rechnung. Wer bereits Warenlager, ein Frachtnetz und Millionen Kunden in der Nachbarschaft besitzt, teilt die letzte Meile einfach auf. Wer sie von null aufbauen muss, zahlt pro Stopp oft mehr, als der Kunde bereit ist zu zahlen.
Der deutsche E-Commerce gibt jedes Jahr rund 45 Milliarden Euro für Logistik aus. Same-Day-Services treiben den Anteil der letzten Meile nach oben. Sie eliminieren Pufferzeiten. Kein Übernachtungstransport, keine Bündelung, keine flexible Kapazitätsplanung. Stattdessen entstehen Echtzeit-Prozesse im Lager, auf der Straße und beim Kundenservice.
Warum machen Händler mit Same-Day Delivery Verluste?
Ein Stopp in der Stadt kostet zwischen 6,90 und 9,50 Euro. Die Kunden zahlen durchschnittlich nur 4,90 Euro. Viele erwarten den Service als kostenlosen Leistungsbestandteil einer Mitgliedschaft. Die Lücke muss aus der Marge geschlossen werden. Elektronik mit Margen von 20 bis 30 Prozent und durchschnittlichen Warenkörben jenseits der 120 Euro verkraftet diese Differenz. Drogerieartikel mit einstelligen Margen nicht.
Dort entsteht pro Sendung ein Verlust. Extreme Stückzahlen kompensieren ihn. Branchenschätzungen gehen von 15 bis 20 Sendungen pro Stunde und Mikro-Hub aus, um die Fixkosten pro Stopp unter fünf Euro zu drücken. Die Realität in deutschen Vorstädten liegt oft bei drei bis fünf Sendungen. Erst ab zehn Sendungen pro Stunde nähert sich das Modell der Kostendeckung.
Quick-Commerce-Anbieter haben das auf die Spitze getrieben. Flink reduzierte 2024 die Zahl seiner Dark Stores. Getir zog sich nach der Übernahme von Gorillas aus mehreren deutschen Städten zurück. Die Kunden bestellten zwar schnell, aber in zu kleinen Warenkörben. Der Speed-Wettlauf funktionierte als Lifestyle-Marke. Nicht als Logistikprodukt.
Wer liefert im DACH-Raum – und wer finanziert das?
Amazon betreibt Same-Day Delivery als Bestandteil von Prime. Die Kosten verschwinden im Gesamtbudget eines Ökosystems. Marketplace-Gebühren, Werbeerlöse und Cloud-Einnahmen quersubventionieren den Service. Für reine Retail-Händler ist dieses Modell nicht kopierbar.
Kaufland bedient sich einer Mischung aus eigenen Logistikstrukturen und Dienstleistern wie DHL. Der Lebensmittelanteil erhöht die Sendungsfrequenz. Doch niedrige Mindestbestellwerte belasten die Kostenkurve zusätzlich. Derzeit dient das Modell vor allem der Marktanteilsverteidigung gegenüber Amazon und Rewe.
Zalando bietet Same-Day-Optionen in Berlin, Hamburg und München an. Meist über das Abo-Modell Zalando Plus. Hier zählt nicht der einzelne Versand, sondern die Kundenlebensdauer. Premium-Kunden mit Same-Day-Zugang kaufen häufiger und retournieren seltener impulsiv.
MediaMarkt und Saturn nutzen Filialen als Mikro-Depots. Elektronikartikel werden im Stadtgebiet gepickt und per Kurier ausgeliefert. Das spart Lagerfläche. Es macht das Modell aber von der Verfügbarkeit im Markt abhängig.
Logistik-Dienstleister wie DHL SameDay, GLS EuroExpress oder Stuart vermarkten den Service als Auftragsprodukt für Dritte. Händler zahlen pro Sendung und buchen Kapazitäten flexibel. Der Vorteil liegt in der Skalierung ohne eigene Flotte. Der Nachteil im hohen Stückpreis.
Wie funktioniert Same-Day Delivery wirtschaftlich?
Same-Day Delivery funktioniert nur, wenn drei Variablen zusammentreffen: hohe Sendungsdichte, nah am Kunden gelagerte Ware und ein Netz, das nicht für jeden Auftrag neu gebucht werden muss. Die Dichte bestimmt den Kostensatz pro Stopp. Liegen 20 Pakete innerhalb eines fünf Kilometer Radius an, sinkt der Preis pro Zustellung auf zwei bis drei Euro.
Die Branche steht vor einer Entscheidung. Händler müssen Same-Day Delivery entweder als Premium-Service mit Preisaufschlag etablieren oder durch dichtere Netze und höhere Mindestbestellwerte in die schwarzen Zahlen fahren. Wer das nicht schafft, baut kein Logistikprodukt auf. Sondern finanziert ein Marketingargument.