Die Personalstruktur vieler E-Commerce-Teilt auseinander: eine sorgfältig besetzte erste Führungsebene, darunter ein Ausbrechert Reich der Improvisation. Chris Höfner, Partner bei der Personalberatung EO Executives, sieht genau dort den entscheidenden Hebel für den Umsatz. Seine These: Die zweite Ebene, oft Head of Operations, Head of Digital oder Teamleiter im Support, trägt mehr Verantwortung als ihr Job Titel suggeriert.
Betrieblich zeichnet sich das Problem so ab: Die C-Ebene hat klare KPIs, Budgets und Freiräume. Die Mittelschicht dazwischen muss Ziele in tägliche Entscheidungen übersetzen. Wer keine klaren Verantwortlichkeiten definiert, blockiert Prozesse, ohne es zu merken.
Warum die zweite Führungsebene den Umsatz staut
Höfner nennt drei typische Blockaden. Erstens: Fehlende Entscheidungsbefugnis. Ein Head of E-Commerce kann Ziele bekommen, aber keine Budgetverantwortung. Zweitens: Unklare Berichtswege. Wenn zwei Führungsebenen sich die Arbeit untereinander aufteilen, entstehen Grauzonen. Drittens: Falsche Anreize. Die erste Ebene wird nach Umsatz gemessen, die zweite nach Prozessstabilität. Beides passt selten auf einen Nenner.
Das Ergebnis sind vermeidbare Verluste. Ein Händler mit Shopify oder Shopware merkt das an der Bestellübersicht: Support-Tickets häufen sich, Retouren steigen, Marketing-Budgets werden in Kampagnen gesteckt, die niemand nachhaltig begleitet.
Wie man die Mittelschicht richtig aufstellt
Der Hebel liegt nicht in mehr Personal, sondern in klarer Struktur. Höfner empfiehlt: Erst definieren, welche Entscheidungen auf welcher Ebene liegen. Dann Verantwortung mit Budget verknüpfen. Schließlich die Berichtswege so gestalten, dass die zweite Ebene Information erhält, ohne in Mikromanagement zu verfallen.
Konkret sieht das so aus: Ein mittelständischer Fashion-Händler mit 5 Millionen Euro Jahresumsatz besetzt die Rolle des Head of Digital nicht mit einem Marketing-Spezialisten, sondern mit jemandem, der Budget, Team und Technik verantwortet. Das Ergebnis: Kampagnen werden nicht nur gestartet, sondern über den gesamten Zyklus begleitet.
Die erste Ebene plant, die zweite Ebene auszuführen. Wenn beide nicht auf Linie sind, schadet das dem Umsatz mehr als jedes Marketingproblem.
Ein Datenpunkt aus der Praxis: Laut einer internen Auswertung von EO Executives wechseln rund 30 Prozent der neu besetzten zweite-Führungsebene-Stellen innerhalb von 18 Monaten, weil Erwartungen und Verantwortung nicht zusammenpassen. Die Hälfte davon endet mit der Beförderung in die erste Ebene, wo die Person dann überfordert ist.
Was Händler jetzt tun sollten
Für Online-Händler ab 1 Million Euro Jahresumsatz gilt: Die zweite Führungsebene ist kein Puffer, sondern ein Werkzeug. Wer sie strukturell richtig aufstellt, freie Kapazitäten für Wachstum. Wer sie ignoriert, zahlt für vermeidbare Reibungsverluste.
Der pragmatische Start: Führen Sie ein.mapping durch, welche Entscheidungen auf welcher Ebene liegen. Identifizieren Sie die drei kritischsten Punkte, an denen Prozesse stocken. Besetzen Sie diese mit klaren Verantwortlichkeiten und Budgets. Das ist kein HR-Thema. Das ist Umsatzstrategie.
Die nächsten Jahre werden zeigen, ob die E-Commerce-Szene die Mittelschicht endlich ernst nimmt. Die Gewinner werden die sein, die wissen, dass der Umsatz nicht in der Boardroom-Entscheidung entsteht, sondern in der Ausführungsebene darunter.