3,1 Milliarden Franken. So viel Umsatz meldete Digitec Galaxus zuletzt, zweistelliges Wachstum, expandierendes Auslandsgeschäft, ein Logistikzentrum in Krefeld als Sprungbrett nach Deutschland. Migros Online, die E-Food-Marke desselben Konzerns, dümpelt derweil bei gut 300 Millionen Franken dahin und schreibt Verluste. Zwei digitale Töchter unter einem orangen Dach, die kaum unterschiedlicher performen könnten. Seit Monaten kursiert deshalb in der Branche die vermeintlich naheliegende Lösung: Galaxus soll Migros Online auf die eigene Plattform heben, Sortimente bündeln, die Technik verheiraten. Klingt elegant. Funktioniert nicht.
Die kurze Antwort auf die Warum-Frage: Online-Lebensmittelhandel scheitert selten an Software, sondern fast immer an Physik. Und Physik lässt sich nicht wegintegrieren.
Zwei Geschwister, zwei völlig unterschiedliche Physiken
Galaxus ist ein Plattform- und Non-Food-Händler. Das Sortiment: Elektronik, Haushalt, Sport, Spielwaren, langlebige Artikel, die man stückeln, stapeln und in einen Paketdienst werfen kann. Der durchschnittliche Warenkorb liegt deutlich über 100 Franken, die Marge pro Bestellung trägt Picking, Verpackung und Versand mit bequemem Polster. Ein Retourenanteil von unter zehn Prozent tut den Rest.
E-Food funktioniert umgekehrt. Ein typischer Wocheneinkauf umfasst 30 bis 50 Artikel, davon ein Drittel frisch oder gekühlt. Jeder Artikel hat eine eigene Temperaturzone, ein Verfallsdatum, im Fall von Obst und Gemüse eine Qualitätsentscheidung, die ein Mensch treffen muss, und für die der Kunde das Kommissionierungspersonal beim Auspacken rigoros zur Rechenschaft zieht. Die Banane zu braun, der Joghurt zu nah am Ablaufdatum: Reklamation. Bei Galaxus schickt man eine Grafikkarte zurück. Bei Migros Online verdirbt der Vertrauensvorschuss.
Die Zahlen der Branche bestätigen das seit Jahren. Während Non-Food-Onlinehandel in der Schweiz margenträchtig wächst, kämpft praktisch jeder reine E-Food-Anbieter um den Break-even. Coop hat 2021 sein separates Portal coop@home sang- und klanglos in die Markenseite coop.ch eingefaltet, ein Eingeständnis, dass der isolierte Online-Supermarkt die Fixkosten nicht trägt.
Warum lässt sich der Galaxus-Maschinenraum nicht auf Lebensmittel übertragen?
Weil die drei teuersten Bausteine von E-Food in der Galaxus-Infrastruktur schlicht nicht existieren: Kommissionierung nach Verfallsdatum, dreistufige Kühlkette und eine Zustellflotte, die Zeitfenster bedient.
Die Galaxus-Logistik in Dintikon und Krefeld ist auf Paketdurchsatz optimiert, Hochregal, Fördertechnik, Übergabe an Post und DPD. Lebensmittel verlangen dagegen drei parallele Temperaturwelten (trocken, gekühlt, tiefgekühlt), eine First-Expired-First-Out-Logik im Lager und Zustellfahrzeuge mit Kühlaufbau statt Paketwagen. Wer Galaxus-Lebensmittel über das bestehende Netz schicken wollte, müsste faktisch ein zweites, paralleles System bauen. Das ist keine Integration, das ist eine Neugründung mit Konzernlogo.
Auch der letzte Kilometer trennt die Welten. Galaxus gibt Pakete an die Post ab und ist fertig. Migros Online muss zum vereinbarten Zeitfenster vor der Tür stehen, weil eingefrorener Spinat keine vier Stunden im Depot wartet. Zustelldichte entscheidet hier über Gewinn oder Verlust: Erst wenn ein Fahrzeug in einer Tour genügend Haushalte anfährt, trägt die Tour ihre Kosten. Genau deshalb funktioniert E-Food in Zürich und Basel eher als im Emmental, und genau deshalb hilft ein Galaxus-Backend bei dieser Gleichung null.
Neuendorf: Die riskante Wette auf Automatisierung
Migros hat die Rechnung selbst aufgemacht, und auf Technik gesetzt. Mit dem hochautomatisierten Verteilzentrum in Neuendorf, einem Investitionsvolumen in der Größenordnung von einer Viertelmilliarde Franken, sollte die Kommissionierung günstiger und schneller werden. Roboter statt Picker, Vollsortiment aus einem Werk.
Doch Automatisierung löst nur die halbe Gleichung. Sie senkt die Kosten pro gepicktem Artikel, verschärft aber das Dichteproblem: Ein Zentrallager bedeutet längere Anfahrten, längere Anfahrten bedeuten weniger Stopps pro Tour, weniger Stopps bedeuten höhere Kosten pro ausgeliefertem Warenkorb. Ocado in Grossbritannien zeigt seit einem Jahrzehnt, dass selbst die ausgefeilteste Lagerrobotik diesen Zielkonflikt nicht auflöst, die Briten verdienen ihr Geld inzwischen eher mit dem Verkauf der Technologie als mit dem eigenen Lebensmittelgeschäft.
Wer ein hochautomatisiertes Zentrallager baut, optimiert die Lagerkosten, und kauft sich dafür ein Transportproblem, das kein Roboter löst.
Hinzu kommt ein heimlicher Kostentreiber, über den kaum jemand spricht: Verderb und Restmengen. Je breiter das Frischesortiment im Zentrallager, desto höher die Abschriften auf Ware, die nicht rechtzeitig weggeht. Filialen puffern dieses Risiko über den stationären Abverkauf. Ein reines Online-Lager kann das nicht.
Was können die Schwestern trotzdem voneinander lernen?
Ehrlichkeit gebietet: Ganz wertlos ist die Galaxus-Nähe nicht. Drei Dinge kann Migros Online realistisch übernehmen, und alle liegen oberhalb der Logistikebene.
- Produktdaten-Disziplin: Galaxus führt die sauberste Sortimentsdatenbank der Schweiz; bei Nährwerten, Allergenen und Herkunftsangaben von 10.000 Food-Artikeln wäre das ein echter Hebel für Filter, Suche und Personalisierung.
- E-Commerce-Kultur: Testgeschwindigkeit, Conversion-Optimierung, schonungsloses Messen. Die Galaxus-Organisation entscheidet in Wochen, wofür klassische Retailer Quartale brauchen.
- Marktplatz-Denke: Statt jedes Nischenprodukt selbst einzulagern, könnte Migros Online regionale Spezialitätenhändler anbinden und Marge ohne Lagerbestand verdienen, das Galaxus-Partnermodell auf Feinkost angewendet.
Beim Technik-Stack, der Kundenansprache, der Suchlogik: ja, gerne. Beim Warenfluss: Finger weg.
Was würde Migros Online wirklich retten?
Der aufschlussreichste Vergleich führt nicht zu Galaxus, sondern nach Rotterdam. Picnic, der niederländische Online-Supermarkt, hat gezeigt, wie E-Food profitabel werden kann: elektrische Kleinfahrzeuge, feste Routen nach Milchmann-Prinzip, Bestellung bis zum Vorabend, Verzicht auf Expresslieferung. Das Modell baut Zustelldichte planbar auf, statt sie zu erhoffen, und funktioniert mittlerweile auch in deutschen Städten. Rewe wiederum setzt auf die Fläche: Die Lieferung wird aus dem dichten Filialnetz heraus kommissioniert, die Filiale puffert Verderb, der Nahbereich verkürzt die Touren.
Beide Modelle haben eines gemeinsam: Sie akzeptieren die Physik und organisieren sich um sie herum. Keines versucht, E-Food in eine Paketlogistik zu zwängen.
Für Migros heisst das konkret: Die grösste E-Food-Ressource des Konzerns steht bereits an jeder Ecke, über 600 Filialen, ein Feinverteilnetz, dem Galaxus nichts Vergleichbares entgegenzusetzen hat. Ship-from-Store für den Nahbereich, das Zentrallager für planbare Wocheneinkäufe, feste Lieferrouten statt Stundenfenster-Beliebigkeit. Das wäre weniger glamourös als eine Galaxus-Hochzeit, aber es adressiert die echten Kostentreiber.
Die Versuchung bleibt gross, aus zwei Konzernmarken eine zu schmieden und das Ganze Integration zu nennen. Doch die Erfolgsbilanz solcher Ehe-auf-dem-Papier-Lösungen im Handel ist düster. Migros Online braucht keine Plattform, es braucht Dichte, Disziplin und den Mut, das eigene Filialnetz als Waffe zu begreifen statt als Erbe. Wer das Thema ernst nimmt, schaut nicht nach Dintikon, sondern nach Rotterdam.